先爬完山，再开会

七周年那天，深圳。一群九零后与零零后，先爬完了香港的龙脊，才坐下来开会。他们管自己叫赛车手。

这个称呼不是我起的，是他们自己认领的。先把看法说在前面：赛车手不是一句口号，是一张排班表。动荡的时候，可以躺平，也可以漫步。但是我们选了第三种——不做漫步者，全员在一线。为什么？下面分三层说。

所谓车队，就是随时能补位

角色不同，位置动态。最有价值的车手可以只有一个，优秀的车手可以有很多。上一秒还在五号位，下一秒就顶到最前面。所以复盘与推演是日常，不是仪式。车队没有冷板凳。

我们最喜欢的画面是进站。一次进站两秒上下，就在这两秒里，前翼调整、加油补给、四个轮位同时换胎。没有人等人。这是我们对交付的理想描述，不是比喻。这一条我们把握比较大。

车队里没有「补位的人」

这里藏着一个容易走错的自我叙事。把自己定义成补位者，就只能等别人开口，越做越难；把自己定义成发动机 (engine)，才有理由主动进场、主动去配关系。同一份职责，两种讲法，长出来的产能完全不同。但是嘴上说自己是发动机，不算数。那么用什么当尺子呢？活儿会说话。

顺着这条往下，庚辛文化的那几句就不难懂了。不问出处：不唯学历、职级与资历，以实际贡献与结果论回报。发心为首：发心纯正便可果断执行，试错成本由组织承担。萃取与分享：把优秀伙伴的方法与决策审美彻底萃取，全员共享。至于拒绝内耗，同事们形容庚辛用得最多的一个词，其实就是「不内耗」。

人可以变多，项目不能变多

FA 离钱太快，变现路径短，最容易被各种价值观稀释。我们的解法很朴素：人的来源要干净。多是共事多年、知根知底的人，和信得过的朋友推荐来的年轻人。信得过的人，加上分到位的钱。这是低流动性的根。

但是车队可以增员，赛程不能跟着加。合伙人给自己划过一条线：我们的人可以变多，我们的项目不能变多。为什么？因为深情是有总量的。一家精品投行 (boutique bank) 的产能，从来不是人头数。我们每年接二三十个案子，一半新案子，一半老客户回来做下一轮。项目再多一倍，每个项目分到的注意力就少一半，陪伴退回撮合。人是分子，项目是分母。这笔账不难算。

还有一个词：贴地飞行。飞得快，贴得低，不靠声量靠速度。好东西铺开的速度比从前快得多，所以我们把节奏压到季度：每个季度把粮草和排位重新点一遍。但是快不等于急。

那么为什么开会前要先爬一座山呢？先运动，再决策。人充分运动之后会冷静，能抽开距离看事情。层级是管理的手段，长老制是做事业的方式。同一个车队，先一起流过汗，再一起上赛道。